¿LA CALIDAD IMPULSA LAS UTILIDADES? Sólo hay una forma confiable de producir tales pruebas, que consiste en demostrar que hay una correlación entre la calidad y la rentabilidad. Asimismo, es preciso tratar de seguir las relaciones que produce esta correlación, mediante los costos del negocio, el crecimiento de las ventas, la participación de mercado, etc. Si hicieramos un estudio, se podría tener una evidencia sólida que demuestre que los negocios con gran calidad, en el mundo real, consiguen imponer precios altos y acrecientan su participación de mercado. Sin embargo, sus costos directos, en promedio, no son superiores a los de sus competidores que ofrecen menor calidad y probablemente hasta resulten más bajos. Si la relación entre la calidad y la rentabilidad es una realidad, ¿por qué entonces no lo pecibimos de tal manera? ¿Por qué se consiguen o pierden pedidos a manos de la competencia? Empecemos por preguntarnos qué nivel de organización y liderzgo ejercemos en nuestras empresas. Muchas empresas están compuestas por unidades de negocios con niveles muy diferentes en cuanto a la forma de entender cómo sus clientes perciben la calidad. Incluso obtienen diversos grados de calidad entre las mismas unidades de negocio. Por ello, una unidad de negocios es el nivel organizacional más adecuado para encontrar la relación entre la calidad y la rentabilidad. Ello nos conduce a identificar los costos ocultos y las variables de estas unidades de negocio que están relacionadas con la rentabilidad en conjunto con todas las medidas clave del éxito. Tal vez el problema estriba en la forma como entendemos el concepto de CALIDAD o la calificación de la calidad percibida por el cliente, que simplemente es la razón de ser de los negocios. A efecto de alcanzar una calidad percibida por el cliente como superior, los líderes de empresa tienen que superar a sus competidores en aquellos atributos de la calidad a los cuales los clientes conceden gran peso. Una dimensión de la calidad y sus resultados, consiste en preguntarse ¿cuál es la medida en que los clientes están dispuestos a pagar más por productos de mayor calidad? Por lo general, será necesario recurrir a datos o informes de las cámaras y publicaciones del sector empresarial para realizar evaluaciones de la calidad de productos y también de los precios de lista. O tal vez, solo tengamos que hacer un estudio propio del negocio. Sin embargo, esto seguramente no le causará sorpresa alguna a usted si alguna vez ha evaluado los reportes del consumidor. Los distribuidores invariablemente ofrecen descuentos mucho mayores sobre los modelos que critica, que sobre aquellos que elogia la revista. Si hubiera datos disponibles, presuntamente demostrarían que la correlación positiva entre la calidad y el precio es mayor en el caso de los precios reales de la transacción que en el de los precios de lista. Fenómenos similares se pueden dar en una gran variedad de industrias de productos de consumo. Cuando analizamos la correlación entre la calidad y los precios de venta reales, encontramos que la relación es notable. Los negocios que han alcanzado una posición de calidad superior tienen precios por arriba de los negocios cuyos productos o servicios resultan de calidad inferior (mayor rendimiento sobre inversión). Este resultado no es sorprendente si consideramos que los clientes son cada vez más selectivos y buscan el mejor aprovechamiento de su dienro no obstante que tengan que salir de sus caminos habituales. Sin embargo, alcanzar una calidad superior no cuesta más, los negocios que ocupan posiciones de calidad inferior tienen costos directos relativos más altos, en contraste con la relación entre la calidad y el precio. Esto es factible si se considera que el hacer las cosas bien desde la primera vez, gastará menos porque no tendrá que rehacer retrabajos. En consecuencia, muchos analistas y asesores de control de calidad esperan que el productor de calidad superior obtenga costos más bajos que el productor de poca calidad. Al conseguir una calidad superior, percibida así por los clientes significa con frecuencia mucho más que sólo lograr una calidad superior con base a la conformidad con los requerimientos. Requiere incluir ingredientes de mejor calidad y más caros (de origen natural, ecológicos o no contaminantes) o sumar características (innovando) que nos llevan a esperar un costo directo relativo más alto. En general los negocios que ocupan posiciones de una calidad superior percibida por el mercado arrojan que los resultados de las utilidades son muchísimo mejores que los de los negocios relegados a posiciones de calidad inferior. Los negocios con calidad superior arrojan un promedio de alrededor de 30 por ciento para el rendimiento sobre la inversión. Los negocios con calidad inferior arrojan un promedio de apenas 10 por ciento. Como se verá a continuación, esto requiere que se reconsideren muchas de las cosas que se están enseñando en las escuelas de administración en cuanto a la estrategia empresarial, los cursos de estrategia suelen enseñar a los hombres de negocios a decidir si se concentrarán en producir un producto extraordinario o un producto de precio competitivo y costos bajos y, de ahí, a administrar sus negocios en consecuencia. En la terminología de calidad, un líder débil del mercado es sencillamente un negocio que ocupa el primer lugar de su industria, pero que no la domina. Para calificar como líder fuerte del mercado, un negocio debe tener una participación de mercado de cuando menos el 50 por ciento mayor que la de su competidor más importante. Las calificaciones del desempeño de los líderes fuertes del mercado en cuanto a los atributos de la calidad son del orden de 15 por ciento más altas que las calificaciones de sus competidores. Los líderes débiles del mercado obtienen calificaciones para la satisfacción del cliente entre 6 y 7 por ciento más altas que las de sus competidores. Los negocios clasificados en segundo lugar en los mercados hacia los que se dirigen, tienden a tener calificaciones más bajas que las del líder del mercado, pero muy por arriba de los seguidores más distantes. En general, sus calificaciones para la calidad percibida por el mercado sólo arrojan un promedio del orden de 1.0. Conforme vamos descendiendo en la clasificación del mercado y el desempeño percibido, los negocios tienden a ir quedando mucho más lejos de sus competidores, por cuanto se refiere a los atributos clave de la calidad. No obstante, estos datos demuestran con claridad que las compañías pueden ofrecer una gran calidad a costos competitivos. Es también es evidente que vale la pena mejorar la calidad si uno la mejora más rápido que la competencia dado que se va ganando mercado, por otra parte, los negocios que no cambien su nivel de calidad están destinados a perder mercado e inclusive a cerrar puertas especialmente en un mundo en donde la globalización es nuestro principal competidor, aunque muchos no lo vean así. Las PYMES que mejoraron la razón de su calidad general percibida por el mercado fueron ganando mercado a un ritmo del 4 por ciento al año. Por otra parte, los negocios que no cambiaron la calidad percibida por el mercado sólo ganaron 2 por ciento al año, y los que perdieron en calidad percibida por el mercado no avanzaron nada en el mercado. Es un mundo de sobrevivientes. Igualmente pensemos ¿Cuánta ventaja en calidad estamos dispuestos a ceder? ¿Quienes son los líderes del mercado o contra quién compito? A efecto de contestar estas preguntas, hay que aprender a situarse dentro del mercado de mi competencia y determinar cuánto difieren sus razones de calidad en comparación con los negocios clasificados en segundo, tercero, cuarto lugar o peor. ("Líder débil del mercado" tal vez parezca una paradoja, pero hace unos cuantos años, China habría sido ejemplo del caso). El hecho de sólo depender de la rentabilidad para medir el éxito suele entorpecer el crecimiento de una compañía. Si se hace hincapié en las utilidades de corto plazo e ignoramos el principio de “La calidad es primero” lo más probable es que con el tiempo empecemos a perden terreno en las ventas y en la competitividad del negocio. Esto no es fácil de entender cuando se ha venido trabajando con miras en el flujo de efectivo al grado de depender tanto del mismo que llega un momento en el que resulta prácticamente imposible la recuperación. Así pues, ¿qué ocurriría con el valor de mercado de su negocio si usted saltara de una posición de calidad inferior a una posición superior? El cambio con toda probabilidad, lo arrojaría de inmediato a un incremento sustanciable. De hecho, este cambio también coadyuvaría al negocio a ganar mercado. Por lo tanto, existen bases para esperar que se pueda lograr una mejor calidad con costos competitivos. ¿Tiene sentido lo anterior? Compare los negocios que logran mejor calidad con costos más altos con aquellos negocios con la peor calidad pero con costos más o menos iguales o más bajos que sus competidores, se verá que los aquellos con mejor calidad captan una participación de mercado ligeramente mayor. Así, la mayor parte de los negocios con mejor calidad y costos competitivos serán los que sobrevivan. En conjunto, estos resultados son una prueba sólida de que la calidad percibida por el mercado impulsa los resultados de los negocios. La calificación de la calidad percibida por el mercado es una medida de la calidad fácil de aplicar y de interpretar. Además, los datos demuestran que guarda relación estrecha con la rentabilidad, los precios altos, el aumento de la participación de mercado, el flujo de efectivo y el valor de mercado. Es más, aunque algunos académicos de escuelas de administración enseñaron, a lo largo de los años ochenta, que era prácticamente imposible tener mejor calidad y costos competitivos, las pruebas demuestran que, en la práctica, las compañías excelentes han podido alcanzar los dos. Esto, sin duda, es la meta de las compañías muy competitivas, de categoría mundial. Los directores generales, los estrategas, los mercadólogos y los ejecutivos de la calidad anhelan contar con pruebas contundentes de que la calidad superior impulsa las utilidades de los negocios. Tal vez no se pueda convencer a todos los escépticos, el tiempo nos dará la respuesta, pero ¿por qué no apostarle al cambio de mentalidad o estrategia y tomar el riesgo?
Alejandro Creixell Diaque |
Desarrollo y Calidad Empresarial 52 (442) 218 00 56 tpm@consultoriadc.com
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